Антикризисное управление личными финансами

Антикризисное управление личными финансами

Previous Entry | Next Entry

hamshenciВ декабре 2014 года нас всех накрыл финансовый шок, когда за один день, стараниями нашей российской власти в лице Эльвиры Сапхизадовны Набиуллиной, была проведена двухдневная операция по девальвации рубля.
Об этой операции я уже подробно рассказывал тут. И о ее последствиях для валютного рынка тоже рассказывал тут.
Далее я говорил о том, что сделал лично для сохранения своих небольших сбережений в материале «Мои золотовалютные резервы».
С тех пор произошли очень серьезные изменения. Цены выросли, личные золотовалютные резервы сильно похудели, заработная плата не изменилась, а каждый поход в магазин стал интересным открытием в плане расходов.1.У меня вообще не осталось долларов США и ЕВРО, которые составляли 37% и 9% моих накоплений соответственно. Куда они делись? Я их продал! Доллар продал по 63,5 рубля за одного дохлого президента. Зачем я это сделал?Прежде всего стало понятно, что в связи с небольшим ростом цены на нефть, пресс на рубль ослабел. А «Минск-2» привел к рекордному укреплению рубля.Поэтому я экстренно переложился в рубли, а эти самые рубли в полном объеме кинул в погашение своего ипотечного кредита. Таким образом, я очень серьезно выиграл! Купив доллар в среднем по 33 — 35 рублей, продал по 63, почти удвоив накопления сумел полностью погасить кредит, который не то чтобы мешал, но изрядно нервировал самим своим наличием.2.Полностью закрыл все свои обезличенные металлические счета номинированные в золоте, которые составляли 11% моих накоплений. Продал почти на верхушке. И эти деньги тоже ушли в погашение ипотечного кредита.

Итог трех месяцев проведения новой экономической политики в семье Лаврика

3.
Теперь самое главное. Я полностью пересмотрел свои расходы.
Установил, что на продукты питания и бытовую химию буду тратить не более 16% личных доходов. При этом делаю все еще жестче. Сразу после получения заработной платы, выделяю эту самую сумму, которая составляет 16% от общего дохода и передаю в руки жене.Ровно месяц она не подходит ко мне с задачей дать денег на приобретение картошки-капусты-морковки-чая-моющих средств и т.д.4.Продал старую квартиру в центре Сочи, которую сдавал в аренду, получая за нее небольшую сумму. Вырученные от продажи квартиры деньги сразу же разместил на депозит под 17% годовых, что резко увеличило ежемесячный доход. По сравнению со сдачей квартиры в наём размещение денег во вклад оказалось почти в 2 раза выгоднее. Тем более, что больше не надо платить коммуналку за неиспользуемую квартиру, а также не нужно постоянно ее ремонтировать после арендаторов, которые квартиру не берегут.5. Резкая оптимизация описанных выше статей расходов позволила увеличить расходы на ребенка и жену.Более того, очень показательно — увеличение остатка средств на зарплатной банковской карте по итогам каждого месяца.Вот так и живем. Ждем стабилизации финансового рынка и повышения доходов.

Терпеливо ждем…

  • Гига — Будущее | Powered by TRAVA.RU

Источник: https://hamshenci.livejournal.com/43621.html

Антикризисный менеджмент: сущность, особенности, как осуществляется на примере

Постоянные изменения в структуре рынка и сложная экономическая ситуация повышает риск нестабильности на предприятии, что нередко приводит к его ликвидации. Избежать негативных последствий и продлить жизнь организации можно с помощью антикризисных мер.

Сущность и функции антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.

Главная цель принятия антикризисных управленческих решений – восстановление деятельности предприятия, пострадавшего от неблагоприятных экономических обстоятельств.

На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:

  1. Своевременная диагностика и выявление слабых мест в экономике предприятия;
  2. Подготовка к кризисной ситуации (накопление капитала, экономия ресурсов, сокращение закупок и замораживание резервов);
  3. Предотвращение кризисной ситуации;
  4. Погашение задолженностей и решение проблемы неплатежеспособности перед сотрудниками, акционерами и кредиторами;
  5. Восстановление экономической устойчивости и установление прочных позиций на рынке;
  6. Принятие превентивных мер во избежание объявления банкротства или ликвидации компании;
  7. Устранение последствий и возмещение нанесенного ущерба;
  8. Организация посткризисной деятельности компании, что должна сроиться с учетом факторов и обстоятельств, что привели к негативным последствиям.

Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.

Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.

Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.

Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:

  1. Кризисные ситуации могут быть предотвращены, ускорены или вызваны искусственно;
  2. Кризис может быть приостановлен, перенесен или ускорен;
  3. Финансовый удар по компании можно свести к минимуму;
  4. Процессы разрушения компании могут управляться менеджментом:
  5. Компания должна быть готова к любым непредвиденным неблагоприятным ситуациям.

Основные методики

Выход из кризиса может быть осуществлен такими методами:

  • Урезание затрат – необходимая мера, что заключается в оптимизации расходов компании – увольнение персонала; уменьшение зарплат; оптимизация трудовых ресурсов; сокращение товарного ассортимента; замена сырья на более дешевые аналоги и др.;
  • Привлечение денежных средств – любое имущество, что находится в распоряжении компании, может быть продано или отдано в аренду для дополнительного дохода. Принести в компании деньги способна продажа ценных бумаг, недвижимости; изменение кредитной политики и оптимизация продаж;
  • Реструктуризация долга – комплекс переговоров с кредиторами с целью получения уступок и отсрочек, позволяющих уменьшить должностные обязательства;
  • Составление нового плана стратегического развития – компания должна адаптироваться к новым условиям и максимально оптимизировать свой функционал;
  • Реорганизация компании – кардинальные изменения в структуре и деятельности организации, что влекут за собой перемены во всех сферах: продаж, управления и внешней политики.

Урезание затрат – не лучший выход из ситуации, поскольку снижение качества товара и обслуживания несет за собой падение продаж и дальнейшее разорение компании.

Гораздо эффективнее искать новые источники финансирования и проводить мероприятия по стратегическому совершенствованию.

Антикризисное управление персоналом

В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему.

Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.

Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки. Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия.

Кадровая политика должна быть также ориентирована на привлечение молодого квалифицированного персонала и на досрочное освобождение от обязанностей сотрудников, что не вписываются в стратегический план развития компании и могут препятствовать ему.

Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.

Многоуровневая система состоит из таких подсистем:

  • Набор и учет персонала;
  • Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
  • Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
  • Обеспечение оптимальных условий для труда;
  • Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
  • Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.

Работая на перспективу и развитие компании, грамотный управляющий обязан разработать систему критериев и определение качеств, которым должен обладать сотрудник.

На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.

Антикризисное финансовое управление

Меры по ликвидации финансовых проблем зависят от стадии развития кризиса.

На первой стадии происходит падение рентабельности и объемов продаж, что влекут за собой финансовые потери.

Решение: повышение качества труда и уменьшение расходов на производство, и сопутствующие услуги.

На второй стадии производство пересекает критическую точку и уходит в минус.

Решение: реорганизация и принятие стратегических решений.

На третьем этапе компания теряет собственные ресурсы, а резервные фонды находятся на нуле, ведь все заработанное уходит на погашение внешних долгов перед кредиторами.

Решение: реструктуризация задолженностей.

На четвертой стадии развития финансового кризиса, единственный выход из положения – объявление банкротства.

Примеры антикризисного управления предприятием

Рассмотрим пример выхода из кризисной ситуации на предприятии Форд. В 2009 году компания столкнулась с целым рядом трудностей:

  • Конфликты внутри компании;
  • Падение уровня доверия со стороны покупателей;
  • Рост цен на нефть и комплектующие;
  • Высокий рост конкуренции;
  • Экономический кризис;
  • Продажа части акций конкурентам.

Сложная ситуация на предприятии привела к волне забастовок с требованиями повышения заработной платы на 30%. Компания решила удовлетворить это требование частично, повысив ставки на 15%, однако даже такое увеличение расходов было не по карману руководству, и в следующем году было сокращено 1200 работников.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджмент принял такие меры:

  • Сокращение премий и поощрительных выплат сотрудникам, а также существенное урезание процентной ставки аукционерам;
  • Решение проблем с профсоюзами, что помогло наладить климат внутри предприятия;
  • Сокращение пенсионного возраста.

Для уменьшения расходов на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на 4 самых запрашиваемых моделях, уменьшить рабочий день и урезать выпуск. Чтобы не потерять в качестве продукции, компания оптимизировала производственный процесс.

Форд не только попытался укрепить свои позиции на домашнем рынке, но и нашел новые рынки сбыта – в частнойсти, в странах СНГ, где была значительно расширена дилерская сеть.

Особенностью этого комплекса антикризисных мер было то, что руководству, несмотря на сложный экономический период, удалось сохранить репутацию ответственного работодателя, что заботится о своих подчиненных. Осуществилось это благодаря грамотной кадровой политике и взаимодействию с профсоюзами, благодаря чему удалось избежать подрыва производства изнутри.

Прямо противоположным примером можно назвать ситуацию с холдингом «Русклимат», что занимается производством инженерных деталей и техники. Деспотическое и неуважительно отношение руководства к подчиненным привело к большой утечке ценных кадров и падению заинтересованности в вакансиях на рынке труда, не смотря на то, что зарплаты и условия труда были на высоком уровне.

Это привело к созданию негативной репутации, что сказалось и на продажах. Благодаря эффективной рекламной компании и новой концепции предприятию удалось частично вернуть себе доброе имя, пока не появилась информация о судимости одного из руководителей.

Русклимату удалось остаться на плаву и ликвидировать некоторые негативные последствие кризиса, однако дурная слава по-прежнему сказывается на деятельности холдинга.

Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей. Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки потребовали немедленного погашения долгов в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.

Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.

Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж.

Антикризисный план состоял из таких действий:

  • Изменение товарной и транспортной логистики – объемы партий на складах были значительно урезаны, а доставка товара начала проходить мелкими партиями, благодаря чему удалось сократить расходы на транспортировку;
  • Введение системы «продажа по образцам» – товар поступает к покупателю от производителя, компания выступает в роли посредника, снимающего процент за организацию сделки – так сократились растраты на хранение товара на складах, а у компании понизились риски нереализованной продукции;
  • Снижение расходов на персонал – были урезаны управленческие звенья – количество подчиненных у каждого менеджера увеличилось вдвое. Вместо большого штата менеджеров было решено повысить количество консультантов, что увеличивали продажи в локальных точках сбыта. В общей сумме было уволено около 12 тысяч сотрудников.
Читайте также:  Условия ипотечного кредита

Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.

Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции, отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).

Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.

Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.

Как видно на этом примере, экономия на персонале приводит к нежелательным последствиям: на рынке у Эльдорадо появился серьезный конкурент – М.видео. В данное время идут разговоры о возможном слиянии двух организации или о выкупе Эльдорадо М.видео.

Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.

Антикризисное управление для малого и среднего бизнеса

Примеры выше хороши для общего понимания стратегий по выходу из кризиса, а что следует знать руководителям менее крупных компаний? На видео ниже — семинар, в ходе которого разъясняются базовые принципы антикризисного менеджмента.

Источник: http://votbankrot.ru/antikrizisnoe-upravlenie/anticrysis-managment/sushhnost-osobennosti-primer.html

Управление финансами в кризис: основы

Правильное управление финансами в условиях кризиса – залог выживания компаний и поиск новых возможностей и альтернатив для расширения бизнеса в будущем.

Большинство компаний в моменты кризиса сталкивается со сложными проблемами.

С одной стороны давление кредиторов давит на предприятия, но денежная ликвидность просто необходима в такие моменты, чтобы не упустить возможности получения прибыли.

Но штрафы и пени, а также  испорченная кредитная история и репутация компании берут верх в большинстве случаев, и многие, поэтому вынуждены сокращать производство и объемы инвестиций в прибыльные проекты.

Непродуманное и неправильное управление финансами во время кризиса приводит к перерасходу бюджета предприятия  до 25–30%. Этот показатель может достичь только путем недостаточной оптимизации и необоснованных затрат. По другим показателям эта цифра может увеличиваться.

Некоторые руководители неправильно оценивают падение цены и могут хаотично вложить ликвидные деньги в сомнительные инвестиции. К потере прибыли приводит отсутствие эффективного контроля, непонимания благоприятной экономической конъюнктуры и многие другие факторы.

Следовательно, потери в 40-50% могут выбросить компанию за борт рыночных отношений.

На каких принципах строится управление финансами в условиях кризиса

  1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации. Для того, чтобы во время кризиса организация могла спокойно себя чувствовать и отсутствовала угроза ее разорения, необходимо проводить раннюю диагностику зарождающихся кризисных явлений как внутри компании, так и будущих макро и мировых кризисов.

    Нейтрализация возможных потенциальных угроз и заблаговременная выработка стратегии поведения в той или иной сложной ситуации позволит не только сохранить бизнес, но и существенно его расширить.

  2. Срочность реагирования на кризисные явления.

    Чем раньше предприятие начнет действовать на те или иные кризисные явления или попытается сразу устранить, а также оптимизировать бюджет, тем меньше шансов  у него на более серьезные проблемы в последствии.

  3. Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию.

    Механизмы по предотвращению угрозы ликвидации предприятия должны быть взвешенными и продуманными. Меры по реагированию и затраты, связанные с этим, должны быть рациональными. В противном случае это приведет к обратному эффекту и только усилит проблемы предприятия.

  4. Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного состояния. При решении возникших трудностей в условиях кризиса необходимо рассчитывать только на свои внутренние резервы. Ни в коем случае нельзя допустить возможности нового кредитования и займа, так как рассчитать отдачу в подобных случаях очень трудно.

    Управление финансами в кризис должно строиться на принципах оптимизации внутри компании и не прибегать к внешним источникам финансирования.

Главные направления управления финансовыми потоками

Обеспечение достаточности денежных средств

Определение необходимого количества помогают определить следующие методы:

  1. Уточненный метод. Учитывает объемы продукции и реализацию в плановом периоде.  Зная объем продаваемого товара за определенный период и дебиторскую задолженность (отправленный, но еще неоплаченный товар), можно посчитать сколько придет финансовых средств в ближайшее время. Этот метод требует серьезных экономических расчетов.
  2. Укрупненный метод. За основу берется статистика объема отправленного товара и средние показатели реализации за определенный период.
  3. Экспресс-метод. Обобщенный и простой метод, дающий обобщенные результаты. Суть данного метода в том, что берется средние показатели выручки по предыдущему периоду и планируется на основе их поступления средств. Такой метод имеет определенную погрешность, но хорошо применять небольшим предприятиям с малыми оборотными средствами. Рассчитывается по формуле Дпл = (ОПпл: ОПср)*Дср- Апол+Апол.ср, где

Дпл— денежные средства от реализации товара в плановом периоде за последнее время, руб;

Дср— среднее значение выручки в плановом периоде за последнее время, руб;

ОПпл— объем отправленного  товара в плановом периоде за последнее время, руб;

ОПср— средний объем отправленного товара в плановом периоде за последнее время, руб;

Апол— авансы клиентов в плановом периоде за последнее время, руб;

Апол. ср.— средний объем авансов клиентов в плановом периоде за последнее время, руб.

Экономия на текущих затратах предприятия

Управление финансами организации в кризис связан с экономией затрат, с эффективным управлением баланса, строгим учетом дебиторской и кредитной задолженности. Задача финансового оздоровления предприятия в ограничении кредитной задолженности и нахождении путей решения для более быстрого погашения дебиторских платежей.

Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия

В моменты кризисных явлений очень большим успехом в экономической политике компании будет являться получение права реструктуризации долга у кредитных организаций. На самом деле не стоит думать, что банки не идут на подобные уступки.

В период тяжелой экономической ситуации многие кредитные игроки понимают, что возрастает вероятность банкротства компаний. Поэтому, чтобы не допустить подобного и сохранить платежеспособного клиента они идут на подобные шаги.

Реструктуризация заключается в следующих процедурах:

  • перекредитование;
  • отсрочка на неопределенное время;
  • пролонгирование сроков возврата с целью уменьшения ежемесячных платежей;
  • списание части задолженности;
  • продажа долговых обязательств;
  • погашение всего кредита или определенного процента путем добровольного (досудебного) отчуждения имущества.

Управление дебиторской задолженностью

Управление финансами в кризис предполагает эффективное управление дебиторской задолженностью. Главная задача – организовать экономическую политику таким образом, чтобы дебиторская задолженность окупала кредитную задолженность и была меньше по времени.

В период кризиса необходимы критерии отбора наиболее платежеспособных клиентов и контрагентов.

Правило «борьба за каждого клиента» может стать губительным при условии кредитных задолженностей, отсутствием ликвидного резерва и долгим временем дебиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия

Заключается в преобразовании структуры с целью наиболее эффективного управления и снижения затрат на административные ресурсы. Например, объединение нескольких дочерних предприятий в единое с последующим сокращением администрации и передачу управление в одни руки. Иногда эффективнее дробление предприятия на более мелкие с правом передачи им самостоятельности.

  • 7 управленческих решений, которые спасли нас в кризис

Какие ещё есть инструменты

Оперативное планирование денежных средств

Мобильность при перераспределении и изменении бюджета фирмы один из ключевых факторов. Обязательно возникнет определенный дефицит на те или иные нужды. Быстрое реагирование поможет избежать многих трудностей.

Управление оборотными средствами

Сводится к таким направлениям как:

  • недопущение дефицита бюджета, поскольку следствием этого станет потеря потенциальной прибыли;
  • создание быстрого оборота и борьба с излишками продукции на складах. Но не стоит путать с излишками денежных запасов. Борьба должна вестись только с товарными излишками, а запас денежной массы может стать подушкой безопасности в форс-мажорные периоды.

Фонды из выручки

Создание подушки безопасности из запаса денежных средств необходимо предприятиям. Отношение к такому инструменты было противоположное.

Деньги должны работать, именно такое правило работало, но обрушение фондового рынка показало, что те фирмы, которые накопили свободные средства и имели минимальные кредитные нагрузки выиграли и остались на рынке.

Поэтому создание всевозможных фондов из процента вырученных средств благоприятно сыграет в тяжелое время.

Анализ оборачиваемости запасов

Еще один из инструментов антикризисной политики компании. Выявление товаров с наиболее быстрым уровнем оборачиваемости средств позволит отгородиться от «мертвых грузов», которые лежат годами на складе. Анализ такой деятельности не только оставит на плаву предприятие в кризис, но и позволит даже нарастить долю ликвидности и расшириться. 

  • Методика принятия решений: поэтапный процесс

Ошибка №1. Бояться изменений. На подсознательном уровне любое изменение всегда волнительно и сопровождается тревогами и страхами. Но лидерские качества бизнесмена должны как раз и проявляться в преодолении таких страхов. Бизнес не любит стагнации и однообразия. Требуется движение вперед к развитию и покорению новых вершин.

Ошибка №2. Жить в старой парадигме. Немного переплетается с первой ошибкой. Суть в том, что человек психологически боится признать, что мир вокруг него изменился и нужно распрощаться со своей лавочкой из 90-х и строить нормальный супермаркет. К сожалению, одна из самых распространенных ошибок.

Ошибка №3. Неправильное управление финансами. О последствиях этой ошибки и как ее избежать написано выше в данной статье.

Ошибка №4. Большие траты. Это ошибка переплетается с ошибкой номер два. Суть в том, что многие люди не умеют уменьшать свои расходы при уменьшении доходов. Золотое правило «Трать меньше, чем зарабатывай» должно работать всегда. Необдуманные траты на предприятии так же приводят к негативным последствиям.

Ошибка №5. Работу отдела продаж пустили на самотек. В бизнесе все должно четко контролироваться. Любое отсутствие контроля приводит к отрицательным результатам, а отсутствие контроля в отделе продаж, как правило, приведет к банкротству.

Ошибка №6. Недальновидное планирование. Способность разглядеть завтрашний тренд и спрос приводит к тому, что компания прекращает быть конкурентноспособной.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Источник: https://www.gd.ru/articles/8641-qqq-16-m5-02-05-2016-upravlenie-finansami

5.4 Антикризисное финансовое управление предприятием: цели, принципы, содержание

Цели и принципы антикризисного финансового управления предприятием

Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация негативных его последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название антикризисного финансового управления предприятием.

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и предотвращение снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1) своевременного диагностирования предкризисного финансового состояния предприятия и принятия необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса;

2) устранения неплатежеспособности предприятия;

3) восстановления финансовой устойчивости предприятия;

4) предотвращения банкротства и ликвидации предприятия;

5) минимизации негативных последствий финансового кризиса предприятия.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах:

o постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике.

Одни изменения финансового равновесия предприятия усиливают конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие – наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих изменений в динамике (т.е.

объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяет необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития;

o превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий;

o срочности реагирования. Чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие;

адекватности реагирования.

Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации угрозы финансового кризиса или его разрешению в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их исполь

o зования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню;

o альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат;

o адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды;

o приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации;

o оптимальности внешней санации.

Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие;

o эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

· Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

Содержание антикризисного финансового управления предприятием

Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий.

Особенностью этого управления является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересовразличных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам:

1) осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса;

2) разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность;

3) идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей – «индикаторов кризисного развития»;

4) исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления.

Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:сначала идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса, затем исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров „кризисного поля».

На завершающей стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия;

5) оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов;

6) выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния путем преобразований важнейших параметров его финансовой структуры – структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п. Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

— устранения неплатежеспособности;

— восстановления финансовой устойчивости;

— финансового обеспечения устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе;

7) разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов: комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:       

· перечень антикризисных мероприятий;

· объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;

· сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;

· лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных мероприятий;

· ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

Инвестиционный проект финансовой санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов.

Источник: http://libraryno.ru/5-4-antikrizisnoe-finansovoe-upravlenie-predpriyatiem-celi-principy-soderzhanie-fin_men_kizil_2009/

Особенности политики антикризисного управления финансами организации

Политика антикризисного управления финансами организации — это часть общей стратегии антикризисного управления предприятием, направленная на разработку системы методов предварительной диагностики наступления банкротства и внедрение механизмов финансового оздоровления предприятия, которые обеспечивают выход предприятия из кризисного состояния.

Реализация политики антикризисного управления финансами в период несостоятельности предусматривает:

—        исследование финансового состояния предприятия на периодической основе с целью раннего обнаружения признаков финансового кризиса;

—        определение масштабов кризисного состояния организации;

—        изучение основных факторов, обуславливающих развитие кризиса на предприятии;

—        формирование задач и целей, а так же выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием в процессе ликвидации угрозы банкротства;

—        внедрение механизмов на уровне организации для обеспечения выполнения мер по финансовой стабилизации;

—        введение органов контроля за выполнением антикризисных мероприятий.

Финансовое состояние характеризуется системой показателей, которые отражают наличие, использование и размещение финансовых ресурсов компании. Периодическая оценка финансового состояния дает возможность определить финансовую конкурентоспособность предприятия.

Поскольку движение трудовых ресурсов и любых товарно-материальных ценностей в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств в организации, картина финансового состояния отражает все стороны ее деятельности, является важнейшей характеристикой деловой активности и надежности предприятия, определяет уровень ее конкурентоспособности [1].

В экономической литературе широко представлены методики проведения финансового анализа, которыми можно воспользоваться при оценке финансового состояния организации.

Основная цель финансового анализа — выявление недостатков финансовой деятельности и нахождение внутрихозяйственных резервов для улучшения финансового положения и повышения платежеспособности организации.

В качестве информационного обеспечения используются данные бухгалтерского учета и отчетности.

Первое, что необходимо рассчитать на основе данных бухгалтерского учета в процессе реализации политики антикризисного управления финансами — ликвидность, то есть платежеспособность организации.

На ранних этапах возникновения кризиса уровень ликвидности определяет способность организации отвечать по своим текущим обязательствам, а так же способность активов трансформироваться в денежные средства для погашения этих обязательств.

Показатели ликвидности рассчитываются как отношение ликвидных средств в активе баланса к сумме краткосрочных обязательств по пассиву. Чем выше значение показателя, тем устойчивее финансовое положение организации [3].

Более детально оценить платежеспособность организации дают возможность коэффициенты ликвидности:

—        коэффициент абсолютной ликвидности показывает, способна ли компания погашать свою краткосрочную задолженность за счет имеющихся у нее средств на расчетных счетах, краткосрочных финансовых вложений, при условии что их можно легко конвертировать, например, в рубли.

—        коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности) показывает, сможет ли компания покрыть свою краткосрочную кредиторскую задолженность не только средствами на расчетных счетах и в краткосрочных финансовых вложениях, а так же используя дебиторскую задолженность.

—        коэффициент текущей ликвидности, который показывает, какую часть краткосрочных обязательств организация может погасить, если мобилизует все свои оборотные средства (в том числе запасы, незавершенное производство);

—        коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности, который свидетельствует о наличии (об отсутствии) у организации реальной возможности в ближайшее время восстановить свою платежеспособность.

Помимо определения ликвидности, на этапе исследования финансового состояния организации в целях обнаружения возникновения кризиса, необходимо оценить финансовую устойчивость организации, то есть ее способность работать и развиваться, сохранять равновесие всех активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, сохранять инвестиционную привлекательность в долгосрочной перспективе и рентабельность бизнеса.

Оценку финансовой устойчивость организации можно проводить с использованием относительных показателей — коэффициентов, отражающих степень независимости организации от внешних источников финансирования, прежде всего, это:

—        коэффициент автономии (концентрации собственного капитала или финансовой независимости), показывающий часть активов, сформированных за счет собственных средств компании;

—        коэффициент концентрации заемного капитала, который свидетельствует о том, какая часть активов организации сформирована за счет заемных средств долгосрочного и краткосрочного характера;

—        коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (коэффициент финансового левериджа, плечо финансового рычага), который показывает количество заемных средств, приходящихся на каждый рубль собственных, вложенных в активы организации;

—        коэффициент маневренности собственного капитала, показывающий какая часть собственного капитала находится в обороте, то есть в форме, позволяющей свободно манипулировать этими средствами.

Рентабельность — это относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса.

Коэффициенты рентабельности — это показатели эффективности работы организации, они характеризуют окончательные результаты хозяйственной деятельности лучше, чем показатель прибыли, поскольку комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а так же природных богатств [2, с. 316].

Если из данных диагностики финансового положения организации с использованием всех вышеперечисленных способов следует, что ее положение резко ухудшилось, в том числе из-за воздействия общеэкономического финансового кризиса, руководитель должен издать приказ о переходе управления организации на антикризисный режим.

После чего должно последовать определение масштабов кризисного состояния организации, изучение основных факторов, как внешних так и внутренних, обуславливающих развитие кризиса, формирование целей и задач, а так же выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием и внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия.

В основе политики антикризисного управления финансами существует ряд принципов, опираясь на которые организация должна вести свою хозяйственную деятельность в процессе антикризисного управления, в первую очередь, это принцип постоянной готовности реагирования.

Напряженная экономическая ситуация в мире, стране, регионе должна спровоцировать появление в организации механизмов по преодолению негативных тенденций ее влияния.

То есть предприятие должно быть готово к возможному нарушению финансового равновесия на любом этапе его экономического развития.

Принцип превентивности действия основан на ранней диагностике предкризисного финансового состояния с целью предотвращения его появления как такового [4].

Принцип срочности реагирования. В связи с нестабильной экономической ситуацией в целом, а так же с наличием внешних и внутренних факторов, способных негативно повлиять на финансовое положение организации, необходимо четко и быстро реагировать на угрозу для бизнеса и вовремя находить решения преодоления нестабильности для установления финансового равновесия.

Принцип адекватности реагирования направлен на то, чтобы затраты финансовых ресурсов в процессе преодоления кризиса исходили из реального уровня угрозы и были адекватны этому уровню.

Принцип комплексности принимаемых решений возникает в связи с тем, что практически каждый финансовый кризис организации по источникам генерирующих его факторов и по факторам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Такой же характер должен носить и комплекс антикризисных мер по предупреждению кризиса.

Принцип альтернативности действия предполагает, что каждое принимаемое решение на уровне руководства в период антикризисных мер должно иметь максимальное число альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

Принцип адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса порождающие его факторы обычно характеризуются высокой динамикой. Это говорит о необходимости высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, способности к быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

Применяя принцип приоритетности использования внутренних ресурсов организация сможет защитить себя от потери управляемости, а так же процедур внешнего контроля своей деятельности.

Одним из наиболее важных принципов является принцип эффективности. Его реализация заключается в сопоставлении промежуточных или финальных результатов антикризисного управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов [5].

Таким образом, осуществляя антикризисную политику в соответствии со всеми вышеперечисленными принципами можно достичь цели антикризисного управления, а именно: финансового оздоровления предприятия и установления стабильного финансового состояния в перспективе.

Литература:

1.                Антикризисный менеджмент / Под ред. А. Грязновой. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 368 с.

2.                Балдин К. В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие/К. В. Балдин. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. — 316 с.

3.                Бухгалтерский учет в системе антикризисного управления: Учебное пособие/ Под ред. проф. В. Э. Керимова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2012

4.                Жарковская Е. П. Антикризисное управление /Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский.- М.: Омега — Л,2011.- 358 с.

5.                Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент / Н. В. Родионова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 680 с.

Источник: https://moluch.ru/archive/77/13162/

Антикризисное управление финансами организации

В статье рассматривается один из важнейших вопросов деятельности аграрных предприятий – вопрос о вероятности и угрозе банкротства. Проведен анализ финансового состояния конкретного сельскохозяйственного кооператива, рассчитана вероятность его банкротства, описаны несколько рекомендаций по повышению финансовой устойчивости деятельности производящих сельхозпредприятий.

С переходом России к рыночной экономике антикризисное управление стало одним из актуальных понятий деловой жизни. В наиболее общем виде антикризисное управление (АКУ) – система управления организацией, которая имеет комплексный характер и направлена на предотвращение и устранение неблагоприятных для бизнеса явлений.

Антикризисное финансовое управление – это процесс предотвращения и (или) преодоления финансовой несостоятельности организации в условиях потенциального или развивающегося кризиса.

Основная цель антикризисного финансового управления состоит в разработке и реализации мер, направленных на недопущение и (или) быстрое возобновление платежеспособности и восстановление финансовой устойчивости, обеспечивающее выход из кризисного финансового состояния организации.

Исходя из этой цели в рамках общей финансовой стратегии организации формируется политика антикризисного финансового управления.

Она включает методы и модели прогнозирования вероятности наступления банкротства и механизмы финансового оздоровления хозяйствующего субъекта, которые могут обеспечить выход его из кризиса.

Объектом исследования выбрано предприятие ОАО «Миякимолзавод» Миякинского района Республики Башкортостан. Предмет исследования – антикризисное управление финансамипредприятия. Период исследования – 2011 — 2013 г.г.

Основными видами деятельности ОАО «Миякимолзавод» являются: производство молочных продуктов,оказанию услуг по приему, охлаждению и отгрузке сырого молока,оказание услуг по хранению материальных ценностей, оказание транспортных услуг; оптовая торговля; розничная торговля.

Прежде всего, необходимо провести финансовый анализ потенциального предприятия-банкрота. Финансовый анализ проводится арбитражным управляющим в целях:

  1. подготовки предложения о возможности (невозможности) восстановления платежеспособности должника и обоснования целесообразности введения в отношении должника соответствующей процедуры банкротства;
  2. определения возможности покрытия за счет имущества должника судебных расходов;
  3. подготовки плана внешнего управления;
  4. подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении процедуры финансового оздоровления (внешнего управления) и переходе к конкурсному производству;
  5. подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении конкурсного производства и переходе к внешнему управлению [2].

Арбитражные управляющие при проведении анализа финансового состояния предприятия-должника используют три группы коэффициентов, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 25 июня 2003 г. N 367.

Рассчитаем эти коэффициенты применительно к ОАО«Миякимолзавод».

Таблица 1 Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия

Название коэффициента

Порядок расчета

2011г.

2012г.

2013г.

Изменение, (+,-)

Коэффициент абсолютной ликвидности

Наиболее ликвидные оборотные активы /Текущие обязательства

0,0005

0,0003

0,0064

0,0059

Коэффициент текущей ликвидности

Ликвидные активы /Текущие обязательства

0,95

0,96

1,19

0,24

По данным таблицы 1можно сделать следующие выводы:

  1. Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых исключительно за счет денежных средств, увеличился в анализируемом периоде с 0,0005 до 0,0064 (при рекомендуемом значении от 0,2 до 0,5), что говорит о том, что за анализируемый период способность предприятия к немедленному погашению текущих обязательств за счет денежных средств отсутствует;
  2. По международным стандартам уровень коэффициента быстрой ликвидности должен быть выше 1. В России его оптимальное значение определено как 0,5 — 0,8. В ОАО «Миякимолзавод» этот показатель «вошел» в данный диапазон только в 2013г. Это говорит о достаточности денежных средств и средств в расчетах в обществе для срочного погашения своих обязательств;
  3. Коэффициент общей ликвидности показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода. Согласно общепринятым международным стандартам, считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от единицы до двух. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть по меньшей мере достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. В нашем случае этот показатель в 2013 году составил 1,19, значит, на данный момент у предприятия достаточно средств, которые можно использовать для погашения текущей задолженности.

Таблица 2 Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО «Миякимолзавод»

Показатель

2011 г.

2012г.

2013 г.

Изменения (+,-)

Коэффициент автономии

0,08

0,09

0,10

0,02

Коэффициент задолженности или финансовой зависимости

11,23

9,83

9,26

-1,97

Коэффициент финансирования

0,09

0,10

0,11

0,02

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

-0,17

-0,13

-0,08

0,09

Коэффициент маневренности

-1,64

-1,13

-0,68

0,95

Коэффициент финансовой напряженности

0,92

0,91

0,90

-0,02

Коэффициент финансирования (соотношения заемных и собственных средств) характеризует объем привлеченных заемных средств на единицу собственного капитала (максимальное рекомендуемое значение 1). В ОАО «Миякимолзавод» данный коэффициент увеличился с 0,09 до 0,11, что свидетельствует о том, что уменьшилась доля заемных средств.

Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. За анализируемый период данный коэффициент увеличился и составлял -0,68, при рекомендуемом значении 0,5 и выше. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также увеличился и составил в 2013г. 0,90.

Таким образом, показатели, характеризующие финансовое состояние хозяйства, в целом удовлетворяют допустимым коэффициентам. Это говорит о том, что ОАО «Миякимолзавод» способен произвести оплату своих задолженностей за определённый период.

Одной из самых распространенных моделей прогнозирования банкротства, разработанная отечественными специалистами, является четырехфакторная модель R-счета:

R = 8,38 * К1 + К2 + 0,054 * К3 + 0,63 * К4, (3.2)

где К1 – коэффициент эффективности использования активов предприятия, равный отношению собственного оборотного капитала к сумме активов;

К2 – коэффициент рентабельности, равный отношению чистой прибыль к собственному капиталу;

К3 – коэффициент оборачиваемости активов, равный отношению выручки от реализации к средней величине активов;

К4 – норма прибыли, равная отношению чистой прибыли к затратам.

Используя данную методику, можно с точностью до 81% определить степень риска банкротства предприятия.

Таблица 3. Оценка вероятности банкротства с помощью модели R-счета

Показатель

2011 г.

2012 г.

2013 г.

1

2

3

4

Сумма активов

128 606

248 526

246 003

Собственный оборотный капитал

-5 390

-9 875

12 398

Собственный капитал

10 518

21 591

23 367

Себестоимость произведенной продукции

431 440

475 130

535 891

Объем продаж (выручка)

465 084

528 144

566 315

Чистая прибыль

340

863

2 439

К1 (п.2 / п.1)

-0,04

-0,04

0,05

К2 (п.6 / п.3)

0,03

0,04

0,10

К3 (п.5 / п.1)

3,62

2,13

2,30

К4 (п.6 / п.4)

0,00

0,00

0,00

Значение

-0,12

-0,18

0,65

Оценка значений:

0,42, вероятность банкротства очень мала(0,42)

Таким образом, расчет R-счета для ОАО «Миякимолзавод» за 2011-2012г. показал, что вероятность банкротства высокая, а к 2013 г. вероятность банкротства мала, т.е. наметилась тенденция улучшения платежеспособности в самой ближайшей перспективе.

Проведем диагностику вероятности банкротства ОАО «Миякимолзавод» различными моделями международного стандарта. Наиболее известными многофакторными моделями прогнозирования несостоятельности организации являются: Модель Альтмана, Модель Таффлера, Модель Лиса, которые разработаны с помощью многомерного (мультипликативного) дискриминантного анализа:

1) Модель Альтмана представляет собой пятифакторную модель, построенную по данным успешно действующих и обанкротившихся промышленных предприятий США. Итоговый коэффициент вероятности банкротства Z рассчитывается с помощью пяти показателей, каждый из которых был наделен определенным весом, установленным статистическими методами. Формула расчета пятифакторной модели Альтмана имеет вид:

  • Z = 1,2 * Х1 + 1,4 * Х2 + 3,3 * Х3 + 0,6 * Х4 + Х5, (3.3)

где X1 — оборотный капитал к сумме активов предприятия;

X2 — не распределенная прибыль к сумме активов предприятия;

X3 — прибыль до налогообложения к общей стоимости активов;

X4 — рыночная стоимость собственного капитала к бухгалтерской (балансовой) стоимости всех обязательств;

Х5 — объем продаж к общей величине активов предприятия.

Точность прогноза в этой модели на горизонте одного года составляет 95%, на два года — 83%, что является ее достоинством.

Рассчитаем значение Z – показателя в ОАО «Миякимолзавод» за 2011-2013гг. по пятифакторной модели оценки угрозы банкротства Альтмана.

Таблица 4 Оценка вероятности банкротства с помощью пятифакторной модели Альтмана

Показатель

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Текущие активы (оборотные активы)

100 879

197 257

201 756

Сумма активов

128 606

248 526

246 003

Заемный капитал (Сумма долгосрочных и краткосрочных обязательств)

118 089

226 935

222 636

Нераспределенная (реинвестированная) прибыль

6 336

7 448

9 887

Прибыль до налогообложения

1 455

1 455

3 049

Рыночная стоимость собственного капитала (Чистые активы)

10 518

21 591

23 367

Объем продаж (выручка)

465 084

528 144

566 315

К1 (п.1 / п.2)

0,78

0,79

0,82

К2 (п.4 / п.2)

0,05

0,03

0,04

К3 (п.5 / п.2)

0,01

0,01

0,01

К4 (п.6 / п.3)

0,09

0,10

0,10

К5 (п.7 / п.2)

3,62

2,13

2,30

Значение

4,72

3,20

3,45

Оценка значений: 2,7, вероятность банкротства невелика

Вероятность банкротства невелика, т.к. Z > 2,7

Вероятность банкротства невелика, т.к. Z > 2,7

Вероятность банкротства невелика, т.к. Z > 2,7

Таким образом, по итогам проведенной нами оценки угрозы банкротства ОАО «Миякимолзавод» на основании модели Альтмана видно, что данное предприятие не подвержено риску банкротства, т.е. ситуация на предприятии стабильна, риск неплатежеспособности в течение ближайших двух лет крайне мал.

2) Модель британского ученого Таффлера была разработана в 1997г. на основе оценки ключевых показателей финансово-хозяйственной деятельности корпорации. В основу расчета положено исчисление четырех показателей финансового состояния организации и предложены весовые коэффициенты для каждого из них:

  • Z = 0,53 * Х1 + 0,13 * X2 + 0,18 * X3 + 0,16 * X4, (3.4)

где X1 — прибыль от реализации к краткосрочным обязательствам;

Х2 — оборотные активы к сумме обязательств;

ХЗ — краткосрочные обязательства к сумме активов;

Х4 — выручка к сумме активов.

В результате диагностики вероятности банкротства в ОАО «Миякимолзавод» было выявлено, что риск банкротства невелик.

Однако также были выявлены отрицательные тенденции, ведущие к ослаблению финансовой устойчивости в будущем: недостаток высоколиквидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств, а также высокая доля запасов и дебиторской задолженности, имеющей тенденцию к увеличению и замедлению оборачиваемости.

Рекомендованы следующие мероприятия, направленные на повышение финансовой устойчивости:

  1. Усиление контроля и анализа дебиторской задолженности, в частности разработка эффективной методики предоставления коммерческого кредита заказчикам и инкассации денежных средств;
  2. Факторинговые операции, в результате ускорение оборачиваемости и инкассации дебиторской задолженности;
  3. Осуществление краткосрочных финансовых вложений за счет нераспределенной прибыли, в результате предприятие получит дополнительный доход.
  4. Следует обратить внимание менеджмента ОАО «УМПО» на такой современный и малозатратный резерв развития бизнеса, как страхование от всевозможных рисков. Для данного предприятия, на наш взгляд, совершенно необходимы следующие виды страхования:
    • страхование непогашения кредита;

    • страхование дебиторской задолженности предприятия;

    • страхование риска утраты права собственности (титульное страхование);

    • страхование ущерба от остановки производства (деятельности);

    • страхование финансовых рисков, связанных с деятельностью ключевой фигуры бизнеса;

    • накопительное страхование жизни учредителей бизнеса и первых руководителей предприятия [3], [4].

Источник: https://novainfo.ru/article/2702

Ссылка на основную публикацию